Dans le brouillard, comment un dirigeant retrouve-t-il le cap ?
Retrouver la clarté — Comprendre son entreprise, mieux décider et prioriser ce qui compte.
Quand les urgences s’accumulent, que les explications se multiplient et que les décisions deviennent difficiles, le problème n’est pas toujours un manque d’informations. C’est parfois la difficulté à distinguer ce qui compte réellement. Un livre pour prendre du recul sur son entreprise, comprendre ce qui freine sa progression et décider avec davantage de discernement.
Il est 7 h 30,
sur le parking
Vous savez ce qui vous attend : une journée chargée, des dossiers en cours, des décisions à prendre, des clients et des collaborateurs qui attendent des réponses. Une question reste pourtant en suspens depuis trois semaines, peut-être davantage.
Vous l’avez examinée sous différents angles, vous y êtes revenu plusieurs fois, et vous ne l’avez toujours pas tranchée.
Extrait — Partie I, « Dans le brouillard »
Le constat
Fonctionner n’est pas toujours avancer.
Une entreprise peut être active, informée et mobilisée sans parvenir à identifier ce qui freine réellement sa progression. Les équipes travaillent, les chiffres sont suivis, les explications ne manquent pas : il y en a trop, et aucune ne s’impose.
Chaque difficulté appelle alors sa propre réponse. Prises une à une, ces actions se défendent ; additionnées, elles peuvent alourdir l’organisation sans faire avancer l’essentiel.
CI
C’est cette difficulté à discerner l’essentiel parmi des explications qui se tiennent que j’appelle ici le brouillard.
L’indécision ne vient pas toujours d’un manque de données ; elle peut tenir à la difficulté de relier les informations disponibles pour comprendre ce qu’elles impliquent réellement.
Extraits — Introduction
Comprendre avant de décider.
Ce que propose le livre
Retrouver la clarté est un essai, ni livre de productivité ni manuel de gestion. Il s’adresse à vous qui dirigez ou décidez, sans prétendre vous enseigner votre métier ni décider à votre place. Il s’attarde sur les moments où l’expérience, aussi solide soit-elle, ne suffit plus à trancher. Il vous propose des repères pour regarder autrement ce que vous croyez connaître, séparer les faits de leurs interprétations et reconnaître les décisions qui méritent vraiment votre attention.
01
Distinguer les symptômes des causes.
« Les ventes diminuent » devient vite « il faut relancer la performance commerciale ». Repérer le moment où un constat se transforme en explication, puis en plan d’action.
Chapitre 2
Le symptôme n’est pas la cause
02
Comprendre le fonctionnement de son entreprise.
Les difficultés ne naissent pas toujours dans une fonction : elles émergent des interactions entre les parties de l’organisation, et de ce qui se perd entre elles.
Chapitre 4
Une organisation ne se lit pas en morceaux
03
Interpréter les situations et les indicateurs avec discernement.
Un bon résultat ne prouve ni la solidité d’un système ni la qualité de la décision qui l’a précédé ; un indicateur peut s’améliorer pendant que la situation se dégrade.
Chapitre 10
Ce qu’un résultat ne prouve pas
04
Hiérarchiser les priorités.
Quand tous les sujets paraissent importants et urgents, choisir un ordre, et assumer ce qui attendra.
Chapitre 14
Ce qui compte n’est pas toujours prioritaire
05
Décider, agir, puis apprendre.
Trancher sans attendre toutes les certitudes, juger un choix sur ce qui a produit son résultat plutôt que sur le résultat seul, et laisser à une décision le temps de produire ses effets avant de la corriger.
Chapitre 18
Apprendre de ses décisions
Un parcours pour retrouver le fil.
Quatre parties : nommer le brouillard, lire l’entreprise, décider, puis agir et apprendre de l’expérience. Chaque chapitre peut se lire à la suite des précédents ou se retrouver plus tard, quand la situation le demande.
Partie I · Chapitres 1 à 4
Dans le brouillard
« Ce n’est pas que je ne sais pas. C’est que je ne sais plus où regarder. »
Le point de départ : mettre des mots sur ce que l’on éprouve quand urgences, perceptions et explications se mélangent, repérer les mécanismes à l’œuvre et comprendre le brouillard avant de chercher à le dissiper.
Voir les chapitres
- Fonctionner n’est pas avancer
- Le symptôme n’est pas la cause
- Le coût de continuer un mauvais choix
- Une organisation ne se lit pas en morceaux
Partie II · Chapitres 5 à 10
Lire son entreprise
« Les informations sont souvent là ; encore faut-il savoir où regarder. »
Six angles pour comprendre ce qui peut expliquer les difficultés de l’entreprise : son terrain concurrentiel, la valeur de son offre, son parcours commercial, la livraison, les passages entre fonctions et la solidité de ses résultats.
Voir les chapitres
- Sur quel terrain jouez-vous réellement ?
- Ce que l’on croit vendre et ce que le client achète
- Attirer, convaincre, tenir
- Ce que la livraison révèle
- Ce qui se perd d’une main à l’autre
- Ce qu’un résultat ne prouve pas
Partie III · Chapitres 11 à 13
Décider
« Comprendre ne suffit pas. À un moment, vient le temps de trancher. »
Décrire les faits, examiner ce que les mesures permettent réellement de conclure, puis décider malgré l’incertitude qui subsiste.
Voir les chapitres
- Observer avant d’interpréter
- Mesurer n’est pas encore comprendre
- Décider sans certitude
Partie IV · Chapitres 14 à 18
Agir et apprendre
« Une décision sans suite n’est qu’une intention. »
Rendre les priorités réelles, choisir un point de départ, laisser au changement le temps de s’installer et tirer les enseignements de ce qui se passe.
Voir les chapitres
- Ce qui compte n’est pas toujours prioritaire
- Rendre la priorité réelle
- Par où commencer
- Le temps du changement
- Apprendre de ses décisions
Un seul point cette semaine
Conclusion — Mieux choisir
Les phrases qui ouvrent les chapitres, citées telles qu’elles figurent dans le livre.
Quelques lignes avant d’ouvrir le livre
« Une entreprise peut tourner à plein régime et ne pas avancer dans la bonne direction. »
Chapitre 1 · Fonctionner n’est pas avancer
1 — 5
« La douleur indique où ça fait mal — rarement pourquoi. »
Chapitre 2 · Le symptôme n’est pas la cause
2 — 5
« Un tableau de bord au vert peut masquer une entreprise qui dérive. »
Chapitre 12 · Mesurer n’est pas encore comprendre
3 — 5
« Une décision peut être nécessaire même lorsque le consensus reste hors d’atteinte. »
Chapitre 13 · Décider sans certitude
4 — 5
« L’urgence ressentie ne suffit pas à établir une priorité. »
Chapitre 14 · Ce qui compte n’est pas toujours prioritaire
5 — 5
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Pour qui
Un livre pour ceux qui doivent arbitrer.
Il s’adresse à celles et ceux qui dirigent ou décident : dirigeants de TPE et de PME, entrepreneurs, responsables confrontés à des décisions complexes, à des ressources limitées et à des priorités qui se font concurrence.
Les situations qu’il décrit se rencontrent dans des entreprises de toutes tailles : autour de la table, on trouve parfois un comité de direction au complet, parfois un associé et un chef d’atelier, parfois seulement le dirigeant et son expert-comptable.
Le doute n’est pas une faiblesse — c’est le début d’une lecture honnête.
Dédicace de Retrouver la clarté :
« À celle ou celui qui dirige et qui doute. »
Les questions du livre
Des questions pour regarder votre entreprise autrement.
Chaque chapitre se termine par deux questions qui vous ramènent à votre propre entreprise. Elles sont réunies dans un cahier à télécharger, avec une double page pour faire le point et l’exercice final « Un seul point cette semaine ».
L’auteur
Pourquoi ce livre ?
Chan Ing
De 2012 à 2024, Chan Ing a tenu avec sa femme le restaurant familial créé par ses parents en 1987. En parallèle, il fonde en 2017 Visual Apps, une agence de développement d’applications mobiles. En 2024, son approche s’élargit au conseil, pour aider les entreprises à mieux comprendre leurs enjeux et à identifier leurs priorités. Il développe aujourd’hui des services productisés dans le digital, conçus pour rendre l’expertise plus accessible et faciliter le passage à l’action.
Ces deux parcours lui ont appris à regarder au-delà du symptôme : une difficulté d’acquisition peut révéler un positionnement imprécis, et un problème de positionnement, des choix de priorité jamais explicités. Les situations rencontrées dans ses propres activités et auprès de ses clients ont nourri la réflexion à l’origine de ce livre.
Retrouver la clarté est son premier livre. Pour en savoir plus sur son activité : visualapps.fr.
2017
Création de Visual Apps
1er
Livre
Acheter le livre
La clarté ne supprime ni le risque ni la difficulté des arbitrages — elle rend plus visibles les conséquences de chaque option.
Retrouver la clarté est un essai de 120 pages, disponible en trois éditions : brochée, reliée et numérique pour Kindle.
Déjà lu ? L’espace lecteurs propose le cahier de questions, des flashcards, des quiz et une attestation.